Ela fechou as portas da Microsoft PDF Imprimir E-mail
Ter, 15 de Março de 2016 22:15

ELA FECHOU AS PORTAS DA MICROSOFT


Uma executiva que nada sabia de RH recebeu a missão de frear a debandada de talentos. Não é que deu certo?

 

O sonho de trabalhar na Microsoft já foi uma una­nimidade entre profissio­nais nos Estados Unidos. Uma multidão de mais de 10.000 funcionários ga­nhou milhões de dólares com as opções de ações em sua extraordi­nária abertura de capital nos anos 80. Mais recentemente, no entanto, a empresa per­deu grande parte de seu antigo charme — sobretudo no quesito desempenho em bol­sa. Em 2005, numa das mais vultosas que­das dos últimos anos, as mesmas ações que haviam enriquecido os executivos da Mi­crosoft voltaram ao patamar em que esta­vam sete anos atrás. Com faturamento de 51 bilhões de dólares no ano fiscal concluí­do em junho, a Microsoft também acabou se tornando mais lenta e burocrática. Sem diversão, sem desafios, sem autonomia e sem incentivo financeiro fica difícil segu­rar os empregados. A taxa de rotatividade de funcionários cresceu de 6,7% em 2002 para um pico de 10% em 2005. Até altos executivos começaram a procurar ou­tras companhias mais ágeis — um exemplo foi Kai-Fu Lee, ex-vice-presidente da Microsoft que migrou para o Google em 2005. Num final de tarde, em abril daquele ano, o pre­sidente mundial da Microsoft, Steve Ballmer, tomou uma atitude inesperada. Ele entrou na sala da gerente de produtos Li­sa Brurnmel, que havia passado as últimas duas décadas na área de engenharia da em­presa, e, ao longo de 2 horas, tentou con­vencê-la de que ela deveria assumir a vice-presidência de recursos humanos. "Lo­go recusei, mas ele tinha tanta certeza de que eu era a pessoa certa que resolvi enca­rar", disse Lisa a Exame.

 

Lisa chegou ao cargo sem nunca ter pi­sado na área de RH — e com a missão de­clarada de reaproximar a Microsoft de seus mais de 78.000 funcionários em todo o mun­do. A empresa que sempre se beneficiara de rupturas tecnológicas para se tornar competitiva precisava de uma ruptura cultural. Lisa passou seu primeiro ano peregrinan­do uma vez por semana pela sede, em Redmond, no estado de Washington, para ou­vir o que os funcionários ti­nham a dizer. Também come­çou a visitar blogs como o po­pular Mini-Microsoft—cria­do por um funcionário anô­nimo e hoje um dos princi­pais fóruns de discussão so­bre a vida na companhia — para entender as causas do descontentamento.

 

Após tantas andanças, ela descobriu que a empresa estava perdendo a atratividade sobretudo entre os mais jo­vens. Trata-se de um grupo que, nos Estados Unidos, passou a ser co­nhecido como geração Y, composta de 70 milhões de americanos entre 18 e 30 anos. Para a Microsoft, em que 82% dos funcio­nários têm mais de 30 anos, eles ainda são minoria absoluta. Mas Lisa, de 47 anos, sabia que a principal fragilidade da com­panhia num futuro próximo estava entre os profissionais mais novos. "Eles são ambiciosos, atentos à qualidade de vida e não se imaginam muito tempo dentro de uma empresa que não tenha nada a lhes acres­centar", afirma. Para garantir que a Micro­soft acompanhasse o espírito da nova ge­ração, ela constituiu um grupo de dez jovens conselheiros logo após assumir o car­go — todos em início de carreira.

 

Uma das primeiras mudanças foi a alteração do sistema de feedback. Por sugestão dos funcionários, agora os colegas opinam sobre o desempenho uns dos outros (antes a tarefa cabia apenas às che­fias). A Microsoft também começou a in­vestir em dois conceitos que fazem parte do cotidiano dos jovens: mobilidade e fle­xibilidade. A própria Lisa já é adepta do trabalho remoto. "Chego em casa antes das 6 e meia da tarde, mas estou sempre conectada. Se for só para checar e-mails, faço isso de casa", diz. Ela também está criando um novo ambiente físico na Mi­crosoft — escritórios moldados segundo o "humor" do grupo. Com paredes mó­veis, o mesmo espaço pode criar salas individuais ou reunir toda a equipe sem di­visórias. A nova cultura já é sentida até pelo fundador da Microsoft, Bill Gates. "As expectativas de comunicação que os jovens trazem para o ambiente de traba­lho estão alterando a forma como faze­mos negócio. Para eles, uma mesa com telefone é um anacronismo que impede a flexibilidade que seus aparelhos móveis oferecem", escreveu Gates num e-mail enviado a funcionários em outubro. A característica mais difícil de contornar é a infidelidade da nova geração. Ao contrário dos antigos funcionários, que projetavam toda a carreira numa mesma empresa, os novos empregados traçam objetivos de curto prazo. Um estudo da consultoria americana Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais da geração Y esperam ser promovidos dentro de um ano. Por isso, Lisa decidiu tornar mais transparente e objetivo o pla­nejamento de carreira. Agora existe um mapeamento de todos os cargos indican­do as habilidades necessárias para ocu­pá-los. Com essas informações, cada fun­cionário passa por duas reuniões anuais com o departamento de RH para discutir suas perspectivas para os próximos cin­co anos e identificar o que fazer para al­cançar a posição desejada.

 

Lisa também se preocupou em criar uma estratégia para segurar profissionais com ambição de se tornar empreendedo­res — um sonho dessa geração. "A maio­ria dos novos profissionais afirma que, em algum momento, vai deixar o atual trabalho para tocar o próprio negócio", afirma Bea Fields, uma das autoras do recém-publicado livro Millennial Leaders: Success Stories from Today's Most Brilliant Generation Y Leaders (algo como Líderes do milênio: histórias de sucesso dos mais brilhantes líderes da geração Y). A saída
foi criar uma agência de ideias, em que um comitê de engenheiros da companhia avalia a viabilidade de novos projetos. Quem tiver em mente um novo produto ou um novo negócio pode receber um fi­nanciamento da Microsoft para concreti­zá-lo sem precisar sair da empresa. "É co­mo se fôssemos uma agência de venture capital", diz Lisa. Nos dois anos e meio em que Lisa está no comando do RH, a taxa de rotatividade caiu para 8,3% — quase dois pontos percentuais. Agora, as novas diretrizes estão se difundindo pe­las 120 subsidiárias da Microsoft no mun­do. O Brasil, por exemplo, já adotou o no­vo estilo de feedback e de plano de car­reira. A tacada inesperada de Ballmer parece ter dado certo.

 

Os funcionários mandam mais

 

As três grandes mudanças de Lisa Brummel

 

Feedback

 

Antes: Os profissionais eram avaliados apenas por seus chefes.

 

Agora: Os colegas também opinam sobre o desempenho uns dos outros.

 

Novos negócios   

 

Antes: Quem tinha boas ideias saía da empresa para montar o próprio negócio.

 

Agora: A empresa criou uma "agência de ideias" para financiar esses projetos.

 

Plano de carreira     

 

Antes: Não havia informação suficiente sobre as possibilidades de crescimento.

 

Agora: Todos possuem um plano para os próximos cinco anos.

 

Fonte: REVISTA EXAME – 19/12/2011 – Pág. 136 a 137.